EVALUATION EXTERNE

L’aide à la progression des cadres supérieurs et dirigeants


François Burdeyron

Pourquoi une évaluation externe ?

L’évaluation des résultats atteints par un cadre peut facilement être effectuée par son supérieur hiérarchique, au regard des objectifs qui lui avaient été fixés – pour peu qu’ils l’aient été…


En revanche l’évaluation de son potentiel d’évolution, qui, plus le cadre est en position élevée dans la hiérarchie, réside essentiellement dans son savoir-être, son savoir-faire et ses capacités de management, ne peut être objectivée que par un regard externe ; celui-ci s’appuie alors sur une vraie enquête, interne et externe à la collectivité concernée – enquête dont la crédibilité tiendra à une méthodologie rigoureuse, à une confidentialité garantie et à la transparence du rapport de conclusion.


Le ministère de l’Intérieur est la seule administration de l’Etat à avoir ainsi depuis plusieurs années mis au point une méthode très élaborée d’évaluation de ses cadres supérieurs, et notamment des membres du corps préfectoral, y compris les préfets, et y compris en cours de carrière pour des hauts fonctionnaires déjà titulaires.


Comment évaluer des cadres supérieurs ?

La méthode repose sur le principe du 360° : l’évaluateur (qui doit connaître par lui-même l’environnement global dans lequel travaille l’évalué : au ministère de l’Intérieur, une douzaine de préfets effectuent ainsi cette mission à plein temps) rencontre les personnes avec lesquelles l’évalué a des relations de travail, qu’elles soient ses collaborateurs, ses collègues de travail, ses interlocuteurs et partenaires extérieurs (par exemple, pour évaluer un préfet, seront rencontrés des parlementaires, des maires, des associations, des chefs de service de l’Etat, des magistrats, des sous-préfets, etc. : la liste et le nombre d’entretiens dépend du département et du contexte local). Le nombre des personnes avec lesquelles il y a un échange peut aller de 15 à 50, suivant les circonstances. Chaque entretien est mené soit en tête à tête, soit par téléphone, une garantie de confidentialité est donnée à la personne rencontrée que l’évalué ne pourra pas savoir qui a dit quoi : tous les éléments recueillis sont bien sûr anonymisés.


L’évaluateur s’appuie sur une grille indicative des qualités et des failles recherchées, dans les différents volets relatifs au comportement, interne et externe, de l’évalué, à sa capacité de compréhension des problèmes complexes, à sa faculté de décision, d’adaptation, et bien sûr à son management. Cette grille diffère en partie suivant la fonction évaluée : le ministre n’attend pas les mêmes qualités d’un sous-préfet d’arrondissement et d’un chef de service au ministère.


Les techniques d’entretien sont assez élaborées, appuyées sur des formations spécifiques suivies régulièrement par les évaluateurs, qui permettent de décrypter et de passer au-delà des réticences d’expression ou des omissions significatives.


Ce travail débouche enfin sur un rapport détaillé rédigé par l’évaluateur, qui met en lumière les qualités et les capacités de progrès de l’évalué, après avoir précisé le contexte particulier dans lequel l’intéressé exerce ses fonctions et avoir retracé son parcours, notamment antérieur aux fonctions actuelles, qui parfois éclaire des capacités ignorées de sa hiérarchie ou révèle l’origine de failles corrigibles.


A qui et à quoi sert cette évaluation qualitative approfondie ?

Bien sûr, au gestionnaire des ressources humaines, qui pourra y découvrir des potentiels peu ou mal exploités dans la fonction actuelle – ou des défauts ou inadaptations qui pourraient amener à proposer un changement de fonction.


Mais l’évaluation sert aussi, et souvent surtout, à la personne évaluée : en effet le rapport lui est remis. C’est souvent la première fois que ce cadre bénéficie d’un regard extérieur sur sa façon de servir – l'évaluation par son supérieur hiérarchique consistant en un regard beaucoup plus étroit, et souvent largement hypocrite, les failles ou défauts étant souvent omises ou minimisées… Le rapport dit les qualités et les progrès possibles, en termes clairs, et illustre ce sur quoi il se fonde. Il donne aussi les pistes de progrès, que ce soit dans le poste occupé ou dans un autre poste.


Autant dire que c’est un vrai service rendu à la personne évaluée. Une enquête par un cabinet externe au ministère de l’Intérieur a été récemment réalisée auprès des quelque 150 préfets, sous-préfets et administrateurs civils évalués dans l’année précédant l’enquête ; bien sûr ces rapports étaient très variés, tous mentionnent forcément des progrès souhaitables ; l’adhésion des hauts fonctionnaires interrogés à la méthode suivie a été massive : tous ont compris qu’ils avaient tout à gagner de savoir enfin vraiment comment ils sont perçus par leurs collaborateurs, leurs collègues et par leurs partenaires extérieurs.


Est-ce adaptable aux collectivités territoriales ?

Oui, bien sûr ! Il faut adapter la grille des qualités recherchées et des défauts à éviter ; il faut programmer d’emblée plusieurs évaluations dans la même collectivité pour ne pas sembler désigner un cadre particulier –et les étaler sur un temps assez long pour ne pas avoir un effet de groupe ; il faut faire appel à un partenaire extérieur, pour que l’évaluation ne soit pas faussée par la proximité avec la personne évaluée ; il faut surtout que le projet soit discuté en amont avec le décideur, exécutif de la collectivité – président ou maire – et/ou avec son directeur général : chaque collectivité est différente, et chacune a ses objectifs propres.


A l’heure des économies, de la recherche d’efficience, aider ses cadres à progresser, c’est aussi gagner du temps, de la performance et de l’argent.


François Burdeyron

Préfet honoraire

Ancien vice-président du Conseil supérieur de l’appui territorial et de l’évaluation

Ancien directeur général des services de la Région centre