MANAGEMENT ET CONDUITE DU CHANGEMENT

L’invité du mois : France Burgy, Directrice générale du CNFPT

Édito :

Pour cette rubrique du mois d’Avril nous avons invité France Burgy, Directrice générale du CNFT. Il nous a semblé que son parcours riche et diversifié de dirigeante publique (DGA au Département de Seine Maritimes, DGS de le Région Haute-Normandie, DG de l’Agence de Développement économique Rouen Normandy Invest) offrait un point de vue concret et singulier sur le management dans la conduite du changement.

Le choix de France Burgy s’est porté sur deux expériences de changement conduit dans le contexte de fusions d’entités : de deux régions pour constituer l’actuelle Région Normandie et celle des délégations régionales du CNFPT.

Ce thème de la fusion d’entités, s’il a marqué notre paysage institutionnel récent, a une résonance très pragmatique. Nous avons en effet tous connu ou managé des regroupements de services dans nos organisations. Son témoignage est en cela très instructif.

A la lecture de cet entretien, vous constaterez aussi que le rapport à la loi que nous avions mis en exergue dans notre article du mois de février conditionne réellement l’intensité de l’action subséquente du manager.

Enfin cet entretien vous donne à voir la mutation engagée du CNFPT pour accompagner les agents de nos Départements à relever les défis de notre époque.

Bonne lecture à vous !

Gilles Lagarde et Jean-Marie Martino



Gilles Lagarde Directeur de cabinet du Président du Sénat
Gilles Lagarde Directeur de cabinet du Président du Sénat

Entretien avec France Burgy, Directrice générale du CNFPT

Quelle est l’expérience de management ou de conduite du changement qui vous a le plus marqué(e) dans votre carrière ?

A deux reprises dans ma carrière, j’ai été appelée à piloter des changements structurels profonds de grande organisation, qui n’étaient pas issus d’une volonté politique de la gouvernance, mais d’une obligation légale : la fusion de deux régions, loi du 16 janvier 2015, et la fusion des délégations du CNFPT pour les calquer sur la géographie régionale, loi du 6 aout 2019. Dans les deux cas, ces dispositions sont apparues brutalement, sans étude d’impact, et sans accord politique. Dès lors, les agents des organisations sont particulièrement affectés par de telles injonctions et il est assez difficile d’engager des dynamiques constructives.

Jean-Marie Martino Directeur général des services du Département du Rhône
Jean-Marie Martino Directeur général des services du Département du Rhône

J’ai en particulier eu à gérer la fusion régionale dans le pire cas de figure qui soit pour une conduite de changement : quelles entreprises envisageraient une fusion sans connaître ses actionnaires, son projet de développement, ses lieux d’implantation, les données juridiques de fusion ? aucune, mais les régions ont pourtant du préparer leur fusion ainsi, en pleine campagne électorale, sans savoir qui piloterait la nouvelle région… autant dire que les agents n’étaient habités que de craintes…


J’ai quitté par changement politique la direction de la région quelques mois après la fusion, bien décidée à ne jamais revivre cela ! Mais à peine arrivée à la tête du CNFPT, en 2019, l’exercice de fusion était imposé. Les leçons tirées de mon expérience régionale m’ont aidée à trouver des voies plus positives que la contrainte, pour conduire ce changement majeur pour l’établissement.


Je voudrais donc partager avec vous cette deuxième expérience de fusion, qui se poursuit toujours actuellement


Quels étaient les objectifs recherchés ?

La fusion des délégations du CNFPT n’était pas inscrite dans les objectifs gouvernementaux, c’est arrivé par amendement parlementaire, peu avant l’adoption de la loi ; ce sujet n’a donc donné lieu à aucun énoncé d’objectifs précis, juste l’idée de « faire des économies », le CNFPT étant présumé gérer ses moyens sans grande performance… Je connaissais déjà tous les effets de déséquilibre de la nouvelle géographie régionale, et je pressentais l’énergie qui allait être nécessaire pour embarquer les agents du CNFPT, convaincus tous les jours qu’un agent se forme lorsque la formation est proposée le plus proche possible de son lieu d’activité, en particulier pour les non cadres… je vous avoue qu’avec le président, nous avons dû longuement réfléchir à la mise en place de cette fusion !


Nous avons alors choisi d’être sincères : c’est une contrainte qui ne nous convient pas, mais tant pis, il faut y aller ! quitte à fusionner, faisons-en une opportunité pour réinterroger l’organisation globale de l’établissement, et, avant cela, s’interroger très précisément sur sa finalité.


Dès lors, nous avons travaillé collectivement pour fixer, à travers ce chantier de nouvelle organisation, de nouvelles lignes directrices pour notre action visant à améliorer la qualité de notre offre de service, répondre aux nouveaux enjeux de la formation professionnelle, consolider notre action territoriale de proximité, optimiser la gestion interne de l’établissement, affirmer nos partenariats et notre position nationale de fédérateur des compétences locales.


C’est sur cette base que nous avons ensuite élaboré un schéma cible national de fonctionnement, qui fixe pour le siège, les instituts et les délégations régionales, les rôles, les missions et les principes intangibles d’organisation, qui s’appliquent à tous. Sur la base de ce document national, chaque entité a pu ensuite proposer son propre schéma cible spécifique d’organisation, selon les spécificités des missions, des régions, des moyens disponibles.


Pour compliquer l’affaire, cette nouvelle organisation a été mise en place de l’automne 2019 jusqu’à fin 2021, soit quasiment constamment en période de crise sanitaire. C’était à la fois un frein et un atout : les agents ont découvert durant cette période de crise leur capacité formidable de résilience, fort utile durant une phase aussi intense de réorganisation.


Quel a été le résultat à la fin du processus ?

Ce processus n’est pas achevé aujourd’hui. Je dirai que nous avons fait un bout du chemin : définir la structure, et commencer à faire système, par la définition précise des processus. Nous avons toutefois conduit plus de deux tiers de nos agents à des modifications importantes de leur fiche de poste, ce qui est considérable dans un établissement de 2400 personnes. Et pendant ce temps, la continuité de service a été assurée, tant bien que mal il est vrai, du fait de la crise sanitaire.


Mais nous en sommes à une étape où la consolidation doit être soigneuse, et nous ne devons pas faire l’erreur fréquente de nombreuses réorganisations : une fois l’organigramme adopté et chacun réaffecté, on en reste là ; il nous faut désormais poursuivre, approfondir, pour donner davantage de sens à ce que nous avons engagé, huiler tous les rouages par des processus efficaces, et veiller à un pilotage partagé et soutenu.


Et surtout ne pas oublier la persistance forte de la culture de l’établissement, de son histoire, des marques laissées par son évolution : si nous ne prenons pas suffisamment garde au vécu antérieur des agents, nous risquons de sous estimer leur difficulté à s’engager sur un nouveau chemin.


Quel a été votre rôle et vos responsabilités ?

Dans un tel exercice, le dirigeant a le devoir de tenir le cap tout au long de la démarche, mais avec la souplesse et l’écoute nécessaires à toute bifurcation utile. Il faut écouter les cadres, écouter les agents, les organisations syndicales, retenir les meilleures propositions, prouver à chacun que sa voix est utile, mais aussi affirmer fortement la nécessité pour l’usager de la trajectoire retenue, la détermination à réaliser ce qu’on a engagé.


Le dirigeant ne doit pas occulter les difficultés, les erreurs, les effets négatifs des transitions entre les anciens et nouveaux modes de fonctionnement, car toute démarche de changement en comporte et il faut reconnaître ces aléas et effets pour permettre aux agents de les dépasser.


J’ai eu à cœur de soutenir très intensément les managers tout au long de l’exercice, en particulier les encadrants intermédiaires, qui font le lien, rassurent et sont ainsi particulièrement sollicités.


Enfin, depuis début 2020, je m’adresse personnellement et très régulièrement par mail à tous les agents du CNFPT pour être certaine que tous accèdent aux mêmes informations. La communication est en effet souvent l’exercice le plus difficile dans les démarches de changement, surtout dans une structure aussi déconcentrée sur le territoire. De plus, la crise sanitaire nous impactait tout autant que la nouvelle organisation, sur un rythme de stop and go permanent, c’était très décourageant pour nos collaborateurs. Il fallait veiller à ce que l’envie de construire l’avenir perdure, ce n’était pas simple dans ce contexte… J’ai invité les agents à m’écrire personnellement, et beaucoup l’ont fait, évoquant des questions, signalant des difficultés, donnant des idées ou simplement pour raconter le quotidien d’une telle période. C’était très important pour moi de disposer de ces retours directs, qui complétaient utilement le baromètre social régulier que nous avons mis en place dès le premier confinement, sous forme d’un questionnaire à chaque agent.


Quels enseignements en tirez-vous ?

A ce stade de notre nouvelle organisation, je manque de retour d’expérience suffisamment significatif, pour mesurer le bénéfice, pour nos agents et pour nos usagers.


Par contre, imaginer la nouvelle organisation du CNFPT par un exercice de co-construction, d’abord au niveau national, puis en laissant les régions traduire les principes arrêtés, en impliquant également leurs équipes en co-construction, a été une vraie réussite pour notre collectif de travail : chacun a eu à sortir de sa « zone de confort », bousculé dans son périmètre géographique, ses attributions, ses méthodes de travail, son équipe de proximité. Cela a énormément fait progresser le dialogue, l’autonomie, le travail collectif.


Il me semble aussi que chacun a pu mesurer combien il était capable de s’adapter et de rester acteur face à l’adversité, crise sanitaire ou grand changement d’organisation. J’ai vu progresser le « lâcher prise » au fil des mois, chacun intégrant qu’il ne servait à rien de s’énerver contre des choses sur lesquelles on n’avait pas de prise, mais que dans chaque situation, aussi complexe soit-elle, on peut construire de la valeur.


Je suis convaincue qu’une démarche de changement réussie est celle qui a donné plus de capacités et de compétences aux parties prenantes. N’oublions pas que d’autres changements suivront, peut-être dans un tout autre sens, et que plus les acteurs seront compétents, plus ils seront résilients.


Le conseil de lecture de France Burgy dans le domaine du management


Ce n’est vraiment pas très original, mais je conseille à chaque dirigeant de lire et de relire souvent, cette petite histoire de pingouins dont la banquise fond : Alerte sur la banquise de John Kotter, c’est extrêmement facile à partager, et adaptable à toutes les situations

Et pour ceux qui voudraient davantage théoriser le sujet, John Kotter a produit un ouvrage très complet Conduire le changement, tout en restant pragmatique.