RECRUTEMENT - Entretien avec Katia Larroquette










Tombée dans la chasse de tête par hasard, Katia Larroquette conseille et accompagne les collectivités locales dans leurs recrutements depuis plus de 20 ans.

katia@fursac-associes.fr


Comment définir le rôle d’un DGA dans les collectivités ?

Les fonctions de DGA ne sont évidemment pas les mêmes suivant la nature de la collectivité, sa taille ou son organisation. Mais on retrouve cependant des attendus communs quel que soit le contexte. Je pense à ce rôle d’interface que joue le DGA entre la direction générale et les services. Il participe, en effet, tant à l’élaboration d’une stratégie qu’à la déclinaison de sa mise en œuvre. Cette « double nature » appelle à faire preuve de transversalité et de porter le mode projet, à avoir le goût de l’impulsion et de l’animation, mais aussi d’appréhender la mise en œuvre opérationnelle et la maitrise de secteurs ou de questions spécifiques.


Dans un secteur public en transformation, les attentes envers le DGA ont-elles évolué ?

Oui assurément. Le mouvement de réorganisation des collectivités, en raison des évolutions de leurs compétences, de leurs priorités et des enjeux de management n’a pas été sans effet sur le rôle et la place des comités de direction, et par là même des DGA. Dans les départements notamment, le champ d’intervention des DGA s’est élargi. En devenant de plus en plus vaste, il a de fait relativisé les seules compétences techniques. Celles-ci doivent dorénavant s’accompagner d’un sens stratégique, de fortes capacités managériales et d’un leadership affirmé.

De plus, tous les DGA vous diront qu’ils doivent désormais agir dans des environnements qui se sont complexifiés. Face à cela, il faut pouvoir mobiliser des capacités d’initiatives et d’adaptation nouvelles. Faire preuve d’agilité dans l’action tout en contribuant au comité de direction. Concilier savoir-faire et le savoir-être.


Comment, dès lors, votre cabinet Fursac-Anselin&Associés identifie-t-il les bons profils pour répondre à ces attentes ?

Cela passe d’abord par une bonne analyse du besoin et une juste lecture du fonctionnement de la collectivité. Nous y arrivons par la relation de confiance que nous tissons avec les DGS et les élus, par notre expérience acquise par nos consultants confirmés, par notre méthode « sur mesure » qui propose un service à la carte. Et bien sûr par notre connaissance fine du marché au moment du recrutement qui permet de prendre les bonnes décisions.

La valeur ajoutée d’un cabinet de recrutement comme le nôtre, c’est de pouvoir poser ce regard extérieur avec le recul et le professionnalisme nécessaires. C’est de déceler les besoins de nos clients et les potentialités des candidats. D’être à l’écoute pour apporter la réponse la plus adaptée.


Précisément, comment prenez-vous en compte les différences d’attentes qui peuvent exister sur des postes de DGA qui ont pourtant le même intitulé ?

Si les attentes pour un poste de DGA Affaires sociales étaient identiques quel que soit le département, cela se saurait ! Je dois donc tenir compte des exigences différentes et légitimes de chaque collectivité. En raison de sa singularité, son histoire, ses priorités, ses enjeux bien sûr ! Mais aussi parce qu’un DGA constitue un rouage d’une organisation plus large. Il doit être complémentaire avec les équipes en place, aligné sur les objectifs de la collectivité et contributif au comité de direction existant. C’est ce qui peut m’amener à privilégier, suivant les conseils départementaux avec qui nous travaillons, un candidat spécialiste du social, issu de ce secteur ayant une bonne connaissance métiers ou à l’inverse de retenir des profils plutôt qualifiés en matière d’organisation, d’optimisation des ressources et de conduite du changement.