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Interview - Juin 2025
Philippe Wahl, vous quittez en juin la présidence du groupe La Poste après douze années à la tête du groupe. Quel sentiment prédomine : la nostalgie ou la satisfaction du travail accompli ?
J’ai été douze ans PDG et avant cela deux ans et demi Président du directoire de La Banque Postale, cela fait donc plus de 14 ans à La Poste ! Je n’ai aucune nostalgie mais la fierté du travail accompli avec les postières et les postiers. Ensemble, nous avons transformé La Poste ! C’était l’objectif lorsque nous avions lancé notre premier plan stratégique à la fin de l’année 2013. Je crois pouvoir dire aujourd’hui que La Poste est transformée.
En effet, depuis 2013, vous avez opéré une véritable révolution de la stratégie et des métiers du groupe La Poste…
Je préfère la transformation à la révolution. Nous avons transformé des métiers, assuré la croissance du groupe, fait face au choc le plus lourd de notre histoire. Nous sommes passés de 18 milliards de lettres à
5 milliards. À travers les siècles et leurs bouleversements, la lettre a toujours été en croissance. Or, notre génération de postiers a vécu l’attrition de la lettre ! Comment remplacer l’activité historique et fondatrice de notre groupe ? C’était évidemment très compliqué.
En douze ans, nous aurons perdu plus de 7 milliards de chiffre d’affaires, ce qui est l’équivalent du chiffre d’affaires de la RATP ou de Dassault Systèmes. Et non seulement nous sommes toujours là, mais nous avons transformé le modèle, nous avons assuré la croissance du chiffre d’affaires du Groupe qui atteint 34 milliards d’euros et celle du résultat net qui atteint 1,4 milliard d’euros. Et nous l’avons fait collectivement. C’est une fierté.
À travers ces années, quelle a été votre ligne directrice et quelles principales mesures retenez-vous ?
La première chose, avant l’action, c’est la lucidité. Le constat est le suivant : la lettre, l’objet fondateur de notre histoire, est en train de s’effacer des usages de millions de personnes.
La lucidité, c’est donc de réaliser que jamais notre entreprise n’a été confrontée à un tel choc. Cette prise de conscience est essentielle pour ne pas se tromper sur le diagnostic. Puis, face à l’importance des enjeux, il faut construire une très forte mobilisation.
Une vision très claire s’est imposée : la clé réside dans la diversification. Pour cela, nous avons modifié l’équilibre de nos différents métiers. Le courrier représentait 40 % du chiffre d’affaires en 2010, il en représente 15 % en 2025. Nous avons surfé sur l’e-commerce et le colis représente désormais 53 % du chiffre d’affaires. Nous avons également massivement développé la banque et l’assurance ainsi que la Poste Mobile, les services numériques de confiance comme l’identité numérique, le coffre-fort numérique, le cloud de confiance…
Mais aussi les services de proximité humaine. Sur ce dernier point, nous n’avons pas encore tout vu. Nous sommes en effet passé de zéro euro de chiffre d’affaires en 2013 à 880 millions d’euros aujourd’hui pour nos nouveaux services, et nous ne sommes qu’aux débuts !
Ces services de proximité humaine sont au cœur des préoccupations des départements. Le vieillissement de la population est en effet inéluctable et La Poste, comme les élus locaux, sont soumis aux mêmes questionnements : qu’est-ce que le vieillissement transforme dans la société ? En quoi impacte-t-il les politiques sociales pour les présidents de Départements ?
Comment notre pays pourra-t-il gérer plus d’un million de nonagénaires ?
Le troisième axe qui est fondamental, c’est l’engagement des postières et des postiers. Dès le début, je me suis dit : « Si on n’y va pas à 240 000, on n’y arrivera pas. Si l’ensemble des forces sociales ne voit pas où on va et ne contribue pas, ça ne fonctionnera pas ». Et ils l’ont fait, ils se sont engagés, collectivement.
Comment parvenir à articuler cette diversification au sein de l’entreprise et avec les acteurs extérieurs, à commencer par les élus locaux ?
Au sein de l’entreprise, la clé, c’est la pédagogie, le partage stratégique. Je passe mon temps à expliquer la stratégie.
Il est essentiel de donner le sens de ce que nous faisons, d’écouter les critiques également. En douze ans, j’aurai fait
23 cycles stratégiques avec les organisations syndicales. Un cycle stratégique, c’est une demi-journée de travail avec les six fédérations syndicales du groupe, la directrice des RH, celle des finances, moi-même, et ensemble nous parlons stratégie. Cela, je l’ai fait deux fois par an pendant douze ans. Les postiers et postières comprennent ce qui se passe et ils veulent être acteurs de leur avenir. Concernant les élus, le dialogue est très riche car ils sont comme La Poste, embarqués dans les quatre grandes transitions de la société.
Ils en ont la responsabilité pour leur territoire. La transition démographique pour les présidents de Conseil départemental et pour les maires, ce n’est pas rien ! Les élus sont aussi dans la transition numérique pour lutter contre l’exclusion digitale. Idem pour la transition écologique, la décarbonation, même si cela concerne surtout les maires des grandes communes. Quant à la transition territoriale, c’est le sujet numéro 1 des élus locaux. Nous avons donc en face de nous des élus confrontés exactement aux mêmes transitions stratégiques que nous. Cela ne veut pas dire que nous sommes systématiquement d’accord, mais cela veut dire que nous avons les mêmes préoccupations. Je crois que cela a intéressé les élus de se dire que La Poste se posait les mêmes questions qu’eux.
Arrêtons-nous un instant sur la transition numérique qui a sans doute été le premier défi auquel la Poste a dû faire face ?
Oui, la révolution numérique a menacé très fortement le courrier, c’est comme ça que ça a commencé. Nous avons essayé de montrer aux élus que nous étions prêts à continuer à maintenir le lien social. Nous leur avons dit que nous n’allions pas tout numériser, que nous voulions conserver les bureaux de poste. Nous leur avons dit que nous serons leurs médiateurs numériques s’ils en avaient besoin. Et cela s’est bien passé.
Sur la transition démographique, nous apportons des solutions à domicile qui répondent aux différentes politiques sociales menées par les collectivités.
Ce dont je rêverais, ce serait de réaliser dans chaque département les dix services que nous avons développés dans l’ensemble des départements. Avec François Sauvadet, nous sommes allés très loin parce que nous avons rédigé avec Départements de France une plaquette de développement territorial. Nous y donnons des exemples de responsables postaux et des exemples de présidentes et présidents de départements qui expliquent ce que nous avons fait ensemble.
Par exemple, Olivier Richefou sur le grand âge, Xavier Fortinon sur le village Alzheimer développé avec la Poste, Jean Deguerry dans l’Ain sur la lutte contre les déserts médicaux...
Les élus ont compris que notre stratégie n’était pas de quitter les territoires, comme d’autres opérateurs, mais de trouver la façon d’y rester. Très souvent quand je suis dans un département rural, je dis au président : « Nous sommes l’un des premiers employeurs.
Comment faisons-nous ensemble pour que dans 10 ans, il y ait encore 800 postiers chez vous ? ». Nous ne pouvons pas construire l’avenir de La Poste sur la lettre, mais si nous considérons ensemble que notre savoir-faire c’est d’assurer les livraisons, de s’occuper des
personnes âgées, de lutter contre l’exclusion numérique, de porter des repas, alors peut- être que dans dix ans, il y aura encore plus de salariés de La Poste qu’aujourd’hui dans les départements.
Un très bon exemple est sans doute notre accord avec les départements de la Lozère et de la Corrèze qui ont fait de nous leur opérateur de livraison de repas. Et cela représente des dizaines d’emplois de facteurs qui vont se développer dans la livraison de repas, une activité qui n’en est qu’à ses débuts.
Vous le voyez, dans chacune des transitions, nous avons essayé de trouver une solution.
Où en est-on du développement des différents services de la Poste dans l’ensemble des départements ?
Nous proposons des services dans tous les départements et chaque fois, nous essayons de nous appuyer sur les exemples et les réussites réalisés dans les autres départements. Ainsi, la Corrèze a suivi la Lozère en voyant la réussite de la livraison des repas. De même, lorsque quelque chose dysfonctionne, nous réagissons immédiatement.
Parallèlement, je vais à tous les Congrès de Départements de France, et une fois par an, nous profitons d’une journée de travail ensemble durant laquelle un membre du Comex de La Poste et un président de département expliquent ce que nous avons fait ensemble.
Les élus sont désormais convaincus que la Poste veut rester dans les territoires, ne serait-ce que parce que les postiers veulent y vivre et y travailler ! Nous sommes tous sur le même bateau des grandes transitions de la société. La puissance du groupe, avec ses 240 000 collaborateurs, est que nous pouvons répondre aux besoins des
habitants et des élus.
“Je n’ai aucune nostalgie, mais la fierté du travail accompli avec les postières et les postiers. Ensemble, nous avons transformé La Poste. C’était l’objectif du premier plan stratégique en 2013, et aujourd’hui, je peux dire avec certitude : La Poste est transformée.”
Les maisons France services constituent un maillon essentiel de l’accès aux services publics.
Quelle est la contribution de La Poste à ce dispositif et comment envisagez-vous son évolution ?
Les maisons France services ont commencé à Bagnac-sur-Célé dans le Lot, près de Figeac. Cela s’appelait alors Maison de Service au Public. Nous avons lancé cela avec le ministre de l’Economie qui à l’époque s’appelait Emmanuel Macron. Désormais, un cinquième des maisons France services sont accueillies par La Poste. Quand ce n’est pas nous qui accueillons, nous pensons qu’il faut mutualiser la localisation avec la maison France services de la commune. Cela est particulièrement important dans les communes rurales.
Ensemble, nous avons des chances de résister, sinon, l’une et l’autre structures risquent de fermer. Ce schéma n’a pas pour but de fermer des bureaux de poste mais de maintenir de la fréquentation, car c’est la clé. Nous en avons actuellement une centaine à mutualiser, et nous y travaillons avec l’AMF. Là encore nous voulons jouer ensemble avec les collectivités locales.
La Poste est désormais un acteur à part entière de la santé de proximité ?
Nous sommes entrés dans le champ de la santé de plusieurs manières. Nous avons commencé par développer de la logistique de la santé : livraison de fluides vitaux, de médicaments, de préparations pharmaceutiques… Puis nous avons considéré que le cœur des politiques de la santé était l’aide à domicile. Les gens veulent vivre à domicile jusqu’à la fin de leur vie. Un établissement coûte cinq fois plus cher que le maintien à domicile. La Poste a ici toute sa place en tant qu’acteur du lien social. Nous sommes donc dans la santé par le lien social. Ce qui permet aux seniors de vivre dans de bonnes conditions, c’est-à-dire de ne pas être seuls.
Quelle différence faites-vous entre la diversification des métiers et l’éparpillement ?
Dès le début, nous avons assumé l’idée de lancer des filets partout et avons pris le risque de ne pas savoir ce qui fonctionnerait. Aucun de nos nouveaux métiers ne peut répondre seul à la baisse du courrier. Nous savions ce que nous voulions : diversifier, mais nous ne savions pas ce qui allait marcher. Je pensais que l’aide à domicile fonctionnerait plus vite, mais je vois une accélération désormais. Nous manquons de 250 000 à 300 000 aides à domicile
pour la politique de vieillissement. Les premiers confrontés à cela, ce sont vos lecteurs, les élus départementaux.
Quel message souhaitez-vous adresser aux présidents de Départements et aux élus locaux qui vous lisent aujourd’hui dans Le Journal des Départements ?
Les postières et les postiers sont au service du développement de votre département. Je parle toujours de développement. Nous sommes des partenaires à travers tous nos métiers : de la banque - La Banque Postale est devenue la première banque des collectivités locales - au service aux personnes âgées, de la lutte contre l’exclusion numérique à la décarbonation, nous sommes au service de vos politiques de développement.
Quel serait votre souhait pour les dix prochaines années du Groupe la Poste ?
Que La Poste dépasse le modèle stratégique que nous avons construit, qu’elle soit capable d’aller plus loin. Sur le numérique et la proximité humaine il y a énormément de projets à mener, nous n’en sommes qu’au début.
Savez-vous déjà à quoi ressemblera le quotidien de Philippe Wahl à la rentrée de septembre 2025 ?
Je vais voyager, faire de l’enseignement à Paris et Singapour, et du bénévolat. Et puis, j’espère garder un lien avec le business pour accompagner une entreprise ou un secteur d’activités.
Les élus sont désormais convaincus que la Poste veut rester dans les territoires. Nous sommes tous sur le même bateau des grandes transitions de la société.
